El foco puesto en el proceso y en el proyecto

“Como diseñadores, es nuestra responsabilidad ética reflejar el mundo en nuestro trabajo: no creamos para nosotros mismos, sino al servicio de los demás.”

Timothy Bardlavens, Facebook.

Tu primer proyecto: ¡Informe de investigación!

El desafío está enfocado en llevar adelante una investigación para conocer en profundidad a las personas para las cuales diseñarás, y entender el contexto en el que existirá tu producto. Deberás analizar en profundidad lo que aprendiste, y elaborar un informe de investigación profesional antes de avanzar hacia las siguientes instancias de diseño y prototipado. Deberás seleccionar una problemática de interés entre varias opciones.

Aquí encontrarás la consigna completa:

El trabajo que realizaste hasta ahora fue meterte en lo profundo de un universo desconocido, y ahora te has transformado en el/la portavoz de los/as usuarios/as por un lado y, por otro, de la estrategia del negocio. Algo que parece tan natural como acercarnos a las personas para las cuales diseñamos para informarnos sobre necesidades y deseos latentes, no es una práctica del todo habitual en empresas que diseñan productos y prestan servicios. ¡Así que tómalo como una habilidad diferencial!

“Como diseñadores de experiencias, si queremos que nuestro trabajo sea valorado y que resuelva las necesidades de nuestros usuarios, debemos cerrar la brecha entre las soluciones que diseñamos y las necesidades del negocio.”

Benjamin Evans, Airbnb

Ahora bien, ¿qué sentido tiene hacer un gran trabajo de investigación, si no puedes influenciar a aquellas personas que toman decisiones clave?

La forma en que posiciones tu trabajo impacta directamente en la atención y, por ende, en los recursos que recibirás. Resulta crucial mostrar los hallazgos de nuestra investigación de manera tal que genere un impacto en quienes nos escuchan adentro de la organización (o cliente para el cual estamos trabajando). Por ejemplo, ¿cuál de las siguientes frases crees que podría generar más impacto en un/a CEO?

• "Debemos hacer un User Flow para el proceso de registro"

• "Tengo una idea para aumentar los ingresos de la compañía"

Al posicionar el trabajo que queremos hacer en relación con las métricas que interesan (y ten en cuenta que NO SIEMPRE son las mismas), podemos ser más precisos e influyentes en el valor que generamos.

Los equipos de investigación tienen el potencial de jugar un papel fundamental como agentes de persuasión, pero dependerá de cuán efectivamente presenten su trabajo. No hay una receta para presentar un informe de investigación exitoso, pero nos valemos de una serie de buenas prácticas que estandarizan la ejecución. Es importante que puedas llamar la atención de quien te lee / escucha / observa de manera rápida. En un informe de investigación UX escrito, las conclusiones principales no deberían ocupar más de una página, y deberían siempre tener en cuenta los objetivos últimos de tu audiencia (ejemplo: si el objetivo de tu cliente es vender más pasajes de tren, entonces muestra cómo tu investigación ayudará a vender más pasajes de tren ya sea directa o indirectamente). Procura incluir los siguientes elementos:

• Introducción (¿Por qué y para qué hiciste la investigación?): objetivo claro, conciso y al punto. También es útil incluir las hipótesis que buscabas validar o refutar.

• Metodologías empleadas (¿Cómo realizaste la investigación?): de manera muy breve, es muy importante contar de dónde sale la información que presentarás (cuanto más preciso seas con esto, más credibilidad generarás).

• Insights (¿Qué validaste y qué aprendiste nuevo?): conclusiones centrales que surgen de las observaciones y hallazgos que hacemos de una situación / contexto / personas determinadas, qué explican el por qué de una forma novedosa. Incluir citas textuales de usuarios (y si se puede su propia voz!) es muy poderoso.

Es muy importante mostrar estos aprendizajes de formas creativas utilizando técnicas como el Customer Journey, Personas, Mapas de ecosistema, entre otros.

• Sugerencias y cierre (¿Qué hacemos ahora?): en el caso de este primer proyecto de la carrera, aún no expondrás sugerencias de cómo seguir adelante, pero muchas veces se suele exponer de manera temprana posibles cursos de acción a tomar (ideas en fase conceptual).

• Reflexiones (¿Qué aprendizaje tuvimos y cómo nos imaginamos trabajando a futuro?): si corresponde y existe el espacio para hacerlo, es muy saludable incluir una sección en la que se reflexione sobre el proceso de trabajo, cómo se sintió el equipo, lo que funcionó bien y lo que se podría mejorar la próxima vez. Aunque no lo incluyas en el informe, te recomendamos que siempre hagas esta retrospectiva tanto individualmente como con tu equipo.

Martina Rúa y Pablo Fernández, en su podcast Cómo fabricar tiempo, explican que las personas, cuando escuchan, se pueden dividir en 2 tipos: esponja y trampolín.

“Las esponjas son esas personas que escuchan y se quedan para sí con lo que escuchan. (...) No opinan. Viste que vos estás en una reunión y decis ´¡Decime algo! ¿Qué te parece lo que estoy hablando?´ (...) Son personas que se guardan lo que opinan (...).

En cambio los trampolines son personas que cuando te escuchan uno siente que se puede balancear en ellas. (...) Se les ocurren ideas, decisiones a tomar, cómo ayudarte, cómo ayudarse entre los dos. Es una escucha con habla. Es una persona que te escucha y va sumando. ¡Pero ojo! No es ese que está todo el día metiendo su bocado (...) Tiene que ver con escuchar lo que te están diciendo y ver cómo lo podés potenciar.”

Usar metodologías ágiles puede ser clave para encontrar el punto de equilibrio cuando tienes que trabajar con otros/as. ¿Conoces el modelo Agile? Este enfoque se ha convertido en el más elegido por los equipos de UXers de los últimos tiempos. En esta bitácora de contaremos de dónde viene, en qué consiste y cuáles son los frameworks de trabajo más utilizados.

Del Waterfall a Agile

Durante las últimas décadas el ecosistema digital entero se preguntó cuáles son las mejores metodologías para llevar adelante procesos de trabajo, acelerar la producción sin sacrificar calidad y garantizar en cada etapa que las producciones se orientan a los resultados esperados. ¿Qué sucede cuando estamos por iniciar un proyecto? ¿Cuál es la mejor forma de planificar? ¿Cómo es posible convertir cada avance en una instancia de aprendizaje superadora de la anterior?

El enfoque Waterfall ha sido, tradicionalmente, ordenador indiscutible de los ámbitos proyectuales. Conocido como modelo de cascada, organiza los proyectos en un proceso secuencial y lineal: el trabajo se inicia en una primera fase, en la medida en que la completa se pasa a la siguiente y así se va avanzando. En “Estimando la duración de un proyecto ágil”, Jordi Tanta Díaz comenta:

“Durante todos los años de existencia del enfoque waterfall / cascada, siempre se tuvo la certeza, más no la precisión, de cómo determinar la duración de un proyecto. En algunos casos el jefe de proyectos reunía al equipo de desarrollo para que estos pudieran determinar, bajo su propia responsabilidad la duración”.

Lo cierto es que los deadlines siempre son difíciles de estipular y la trama de la historia muchas veces resulta poco feliz: los trabajos no se completan en los plazos esperados, o bien requieren de horas y horas extra. Y como si fuera poco, cuando llegas al final, ¡el éxito no está asegurado! Muchas veces, a pesar del esfuerzo y la dedicación que pones en tu proyecto, una vez que lo completas descubres que eso no era lo que tus clientes esperaban. Frustrante, ¿no?

Para superar estos inconvenientes, en 2001 surgieron las Metodologías Ágiles. Sucedió cuando un grupo de referentes de la industria del software se reunieron en Utah para poner en común su experiencia y buscar soluciones a problemas comunes de su disciplina.

Como resultado, crearon el “Manifiesto Ágil”, un modelo basado en procesos iterativos, con entregas intermedias que permiten planificar tramos cortos, compartir pequeños avances, aprender, y ajustar constantemente. Se trata de un enfoque de mejora continua que incorpora la voz de los/as clientes/as y el trabajo en equipo como aspectos fundamentales durante el proceso de trabajo sobre un proyecto.

El proceso de gestión es muy beneficioso para las compañías de software porque les permite analizar y mejorar su producto durante el desarrollo del mismo. Esto da a las empresas la capacidad de fabricar un producto valioso, de manera que se mantengan competitivas en el mercado. Gracias al Agile, muchos equipos del ecosistema digital encontraron la forma de acortar los ciclos de producción, identificar con más claridad las prioridades en cada instancia, optimizar la forma en que se asignan recursos, mejorar la calidad de lo que hacen orientando sus productos a lo que sus clientes y usuarios/as esperan.

Tal como explica María Tena en “¿Qué es la metodología agile?”:

“Agile es mucho más que una metodología para el desarrollo de proyectos que precisan de rapidez y flexibilidad, es una filosofía que supone una forma distinta de trabajar y de organizarse. De tal forma que cada proyecto se ‘trocea’ en pequeñas partes que tienen que completarse y entregarse en pocas semanas. El objetivo es desarrollar productos y servicios de calidad que respondan a las necesidades de unos clientes cuyas prioridades cambian a una velocidad cada vez mayor”.

Por todo esto, suele decirse que Agile es mucho más que una metodología para el desarrollo de proyectos que precisan rapidez y flexibilidad: es una filosofía de organización del trabajo en equipo.

Existen diferentes tipos de frameworks ágiles que podemos utilizar para gestionar proyectos. ¡Centrémonos en los más utilizados, Scrum y Kanban! También existe bastante literatura sobre cómo utilizar esta metodología en los procesos de Diseño UX.

En 1993, Jeff Sutherland inventó una forma nueva de hacer las cosas y la aplicó al desarrollo software.

Según la definición de wikipedia:

“Scrum es un marco de trabajo para desarrollo ágil de software. Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo y obtener el mejor resultado posible de proyectos…”

Scrum es un modelo ágil de proceso. Se caracteriza por:

• Adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto.

• Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas que conforman equipos auto organizados, que en la rigurosidad de los procesos empleados.

• Solapar las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o en cascada.

Lo que destaca a Scrum es que se centra en el trabajo en equipo, se avanza de manera conjunta y es flexible a realizar cambios.

Un equipo Scrum se compone de 3 a 9 miembros y debe ser capaz de abordar las tareas como grupo. Debe ser un equipo auto organizado y multidisciplinario capaz de lidiar con lo imprevisible y resolver problemas complejos. Cada miembro debe confiar en el resto del equipo, compartir toda la información y tener las habilidades necesarias para ejecutar todas las tareas acordadas. Hay 3 roles definidos:

• El Product Owner: es el representante del/a cliente/a y responsable de gestionar el product backlog.

• El Scrum Master: es un/a líder al servicio del equipo Scrum su función es moderar y ser un facilitador/a para el equipo y hace todo lo posible para ayudar eliminando impedimentos, facilitando las reuniones y ayudando al product a priorizar el product backlog.

• El Team development: son los especialistas (desarrolladores) responsables del Sprint.

Existe un período de tiempo “limitado” donde el equipo debe abordar las tareas planificadas, que normalmente dura entre 1 a 4 semanas, y se llama Sprint.

Suele decirse que el Sprint es el corazón del Scrum porque otorga un marco para estructurar las reuniones y garantizar que resulten productivas, a la vez que ayuda a definir plazos e instancias de validación. La duración de esta etapa está relacionada con la duración de la iteración.

En el Ciclo de funcionamiento de un Sprint puedes encontrar las siguientes reuniones de equipo —también llamadas “ceremonias”—:

• Sprint Planning Meeting (Planificación): son reuniones de equipo que sirven para determinar qué tareas se realizarán y se entregarán en el sprint.

• Daily Scrums o Daily meetings (Diarias): son de 15 minutos en las que los/as integrantes del equipo sincronizan sus actividades y evalúan el cumplimiento de los objetivos del Sprint (iteración) para desarrollar un plan para las próximas 24 hs. Durante esta reunión se debe responder a 3 preguntas:

• ¿Qué hiciste ayer?

• ¿Qué harás hoy?

• ¿Hay algún impedimento para hacerlo?

• Sprint Review (Revisiones): se realiza una vez que finaliza el desarrollo, se lleva a cabo una revisión de cada Sprint, en la que el equipo colabora, repasa lo que se hizo y genera sus propios aprendizajes. Es oportunidad para poder recibir feedback sobre el desarrollo del producto.

• Sprint Retrospective (Retro): es la última ceremonia que se realiza luego del Sprint Review en la que se reflexiona que se puede mejorar en el próximo sprint.

En el año 1975 TOYOTA implementó Kanban por primera vez:

"Para la creación del método Kanban, los líderes de Toyota se inspiraron en el funcionamiento de los supermercados. Estos suelen mantener un stock limitado en función de las necesidades de los consumidores. Los productos son repuestos en los anaqueles en la medida en la que son comprados. La empresa japonesa mantuvo esta idea para crear un sistema en el que la producción se sostiene en base a los pedidos, evitando así los riesgos de sobreproducción. El mismo principio se utilizó para gestionar las labores de trabajo a través de la división del proceso en fases bastante delimitadas y de forma secuencial." (“Toyota y el éxito del método Kanban”, ESAN)

Taiichi Ohno fue quien diseñó el sistema de producción Toyota, Just In Time (JIT o justo a tiempo) del que surge Kanban, conocido como “sistema de tarjetas”. Kanban es una herramienta visual del flujo de trabajo que organiza las tareas en un tablero de tres columnas “Pendientes” (to do), “En proceso” (doing) y “Terminadas” (done) para ubicar las tarjetas según corresponda. Esto permite visualizar los procesos que se están llevando a cabo, considerar todas las acciones que cada etapa requiere y en función de eso regular su flujo.

Es una buena herramienta para alinear perspectivas entre varias personas de un mismo equipo antes y durante el desarrollo de un proyecto. Al final, además, permite tener un registro de todo lo que fue necesario para llevarlo a cabo, información que puede ser reutilizada en el caso de un futuro proyecto con características similares.

Como es un tablero que se mantiene a la vista de todos/as, permite priorizar aspectos fundamentales del proceso para destrabar partes que dependen la una de la otra. Además, evita la repetición (algo muy frecuente cuando hay muchas manos en un plato) o el olvido de tareas a realizar.

Si bien antes sólo se utilizaba en líneas de producción, en los últimos años se ha implementado en proyectos de informática. Se desarrollaron distintas herramientas para gestionar digitalmente como la que utilizaremos en este encuentro: Trello que es muy potente y ¡gratuita! Te permitirá crear tableros y gestionarlos de una manera muy flexible¹.

¡Comienza a organizarte para trabajar con otros/as!